New Leadership in digitalen und agilen Zeiten

Wie du als Potenzialentfalter Teams führst

In einer Welt, die sich durch technologische Sprünge und globale Volatilität immer schneller dreht, stößt das mechanistische Management des letzten Jahrhunderts an seine Grenzen. Es geht heute nicht mehr darum, Menschen wie Rädchen in einer gut geölten Maschine zu kontrollieren, sondern ihre biologisch verankerte Fähigkeit zur Selbstorganisation, Kreativität und komplexen Problemlösung zu aktivieren. Wer in der modernen Arbeitswelt bestehen will, muss den Menschen nicht nur als biologische Ressource, sondern als Träger von Komplexität begreifen. Führung wird damit von einer rein administrativen Aufgabe zu einer psychologischen und neurobiologischen Gestaltungsaufgabe.

Über New Leadership sprach Gastgeber und Akademieleiter Uli Funke mit Prof. Dr. Dietmar Treichel, Co-Leiter des IKF Luzern (Institut für Kommunikation und Führung) in Luzern sowie internationaler Berater und Coach. Wenn du dich mit der Frage beschäftigst, wie moderne Führungskultur wirklich funktioniert, bietet das Profil von Dietmar Treichel tiefe Einblicke in die Verbindung von Wissenschaft und Praxis. In diesem Dialog wird deutlich, dass New Leadership vor allem eine Frage der inneren Haltung ist. Du wirst im Folgenden erfahren, warum du als Führungskraft weniger Antworten geben und mehr eklige Fragen stellen solltest, um echte Potenziale zu entfalten.

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Die Evolution der Führung: Vom Fließband zur Potenzialentfaltung

Führung ist kein zeitloses Konzept, sondern unterliegt einer ständigen Evolution. Wenn wir zurückblicken, dominierte im 19. und 20. Jahrhundert das Modell der Standardisierung. Henry Ford und der Taylorismus prägten ein Menschenbild, das den Einzelnen auf seine Funktion am Fließband reduzierte. Es ist das Bild, das Charlie Chaplin in »Moderne Zeiten« so meisterhaft parodierte: der Mensch, der förmlich in die Maschine hineingesogen wird und selbst zum Automaten mutiert. In diesem System war der Manager ein Aufseher. Seine Aufgabe war es, komplizierte Abläufe in einfache Schritte zu zerlegen und deren exakte Ausführung zu kontrollieren. Ein Gehirn war bei den Ausführenden kaum gefragt, man wollte Hände, keine Köpfe.

Doch diese Ära der linearen Ursache-Wirkungs-Ketten ist vorbei. In komplexen Systemen greifen starre Hierarchien ins Leere. Dietmar verdeutlicht im Gespräch, dass wir uns heute weg vom ökonomischen Verständnis des Human Capital hin zu einem Bild bewegen müssen, das den Menschen als das komplexitätsfähigste Wesen begreift, das wir kennen. Während der klassische Manager oft »once-born« ist, also einfach seinen gelernten Weg in festen Strukturen geht, zeichnen sich wahre Leadership-Persönlichkeiten dadurch aus, dass sie »twice-born« sind. Sie sind durch existenzielle Krisen gegangen, mussten sich neu erfinden und haben dadurch eine tiefe Identität und ein gefestigtes Wertesystem entwickelt.

Dietmar bringt diesen Kern des Wandels im Dialog prägnant auf den Punkt:

»Eigentlich ist der Mensch doch das komplexitätsfähigste Wesen, inklusive technischer Systeme, die wir haben, und genau das brauchen wir. Das ist für mich New Leadership in der heutigen Zeit.«

Dieser Wandel bedeutet für dich, dass du dich von der Rolle des allwissenden Entscheiders verabschieden musst. In der neuen Arbeitswelt bist du nicht mehr derjenige, der die Komplexität für andere reduziert, sondern derjenige, der den Raum schafft, damit andere mit dieser Komplexität produktiv umgehen können. New Leadership ist somit die Transformation von einer steuernden Position hin zu einer unternehmerischen Potenzialentfaltung, die den Menschen in seiner Ganzheitlichkeit ernst nimmt.

Leadership als Rolle: Der Steuermann im agilen Kontext

Um das Wesen von New Leadership zu erfassen, lohnt sich ein Blick auf die Etymologie. Das Wort Leadership stammt vom angelsächsischen Begriff »Leert« ab, was ursprünglich den Steuermann eines Wikingerschiffs bezeichnete. Der Steuermann stand nicht über der Mannschaft, weil er ein besserer Mensch war, sondern weil er eine spezifische Rolle ausfüllte. Er musste den Wind lesen, die Wolken deuten und die Strömungen verstehen, um das Team sicher ans Ziel zu führen. In modernen Organisationen bedeutet das: Leadership ist keine feste Position in einem Organigramm, sondern eine verteilte Kompetenz. Jeder im Team kann und sollte in bestimmten Situationen die Leadership-Rolle übernehmen.

Ein entscheidendes Konzept ist hierbei die organisationale Beidhändigkeit, die Ambidextrie. Ein Unternehmen muss zwei Modi gleichzeitig beherrschen: das bestehende System effizient am Laufen halten (Management) und gleichzeitig am System bauen, um es zukunftsfähig zu machen (Leadership). Dietmar nutzt hierzu ein kraftvolles Bild für die Rolle der Führung:

»Leadership ist eine Rolle, das ist keine Arbeitsplatzbeschreibung. Der Steuermann liest den Wind und die Wellen, er gibt die Richtung vor, damit das Team gemeinsam die Kraft des Elements nutzt.«

Dass Führung keine Position ist, zeigen auch Beispiele aus anderen Kulturen. Dietmar berichtet von dem »Alhaji« in Afrika, einem erfahrenen Mann, auf den alle hören, selbst wenn er formal nur der Fahrer ist. Seine Autorität speist sich aus Erfahrung und Weisheit, nicht aus einem Titel. Ähnliches gilt für moderne Unternehmen wie Netflix. Wenn dort eine Führungskraft eine gute Idee eines Mitarbeiters unterdrückt, gilt dies als Illoyalität gegenüber dem Unternehmen. In einer agilen Welt ist Führung kontextuell. Es gibt Momente, in denen eine Taskforce hierarchisches Durchgreifen braucht, um eine Krise zu meistern, doch im Normalbetrieb musst du die Macht abgeben können. Wenn Leadership als Kompetenz verstanden wird, die durch die gesamte Organisation fließt, entsteht eine Dynamik, die klassische Hierarchien weit hinter sich lässt.

Sog statt Druck: Die Neuropsychologie der Freiwilligkeit

Warum folgen Menschen einer Führungskraft wirklich? In alten Systemen war Druck das primäre Mittel, Sanktionen und Hierarchie erzeugten Gehorsam. Neurobiologisch betrachtet ist Druck jedoch ein Innovationskiller. Wenn das Gehirn unter Druck gerät, reagiert es mit Stress. Die PSI-Theorie von Julius Kuhl erklärt dies über das Zusammenspiel verschiedener Gehirnsysteme: Starker Druck blockiert den Zugang zum Selbst und zum Intentionsgedächtnis im präfrontalen Cortex. Der Mensch schaltet auf das Objekterkennungssystem um, er wird zum Fehlervermeider und verliert die Fähigkeit zum assoziativen, kreativen Denken. New Leadership setzt stattdessen auf das Prinzip Sog.

Anstatt Menschen zu schieben, lädst du sie ein. Du weckst Neugier und erzeugst eine Vision, der man freiwillig folgen möchte. Das Gehirn reagiert auf Einladungen und Sinnhaftigkeit mit der Ausschüttung von Botenstoffen, die Motivation und Lernfähigkeit fördern, etwa Dopamin. Ein inspirierendes Vorbild ist hier Götz Werner, der Gründer von »dm«. Er verstand es meisterhaft, Fragen zu stellen, anstatt Antworten zu geben. Wenn Mitarbeiter mit Problemen zu ihm kamen, antwortete er mit einer Gegenfrage, die sie zum Nachdenken zwang. So förderte er die Selbstwirksamkeit seiner Leute und verhinderte, dass sie in eine passive Abhängigkeit rutschten. Dietmar beschreibt diesen Kernprozess wie folgt:

»Leader erzeugen keinen Druck, sondern sie erzeugen einen Sog. Sie machen neugierig, sie laden ein und verstehen Führung nicht als Produktionsprozess, sondern vor allem als einen ständigen Lernprozess.«

Wenn du Fragen stellst, aktivierst du die neuronalen Netzwerke deiner Mitarbeitenden. Du bringst sie dazu, selbstdenkende Akteure zu werden, die nicht nach Anweisung, sondern aus Einsicht handeln. In einer Welt, in der wir uns keine passiven Befehlsempfänger mehr leisten können, ist dieser neuropsychologische Shift von Druck zu Sog der Schlüssel zu echter Agilität. Es geht darum, Menschen dazu zu bringen, aus freien Stücken über sich hinauszuwachsen, weil sie den Sinn in ihrem Handeln erkennen.

Das Drei-Dreiecke-Modell: Synergien zwischen digital, agil und persönlich

Um die Komplexität moderner Führung greifbar zu machen, hat Dietmar ein Modell aus drei miteinander verknüpften Dreiecken entwickelt: dem digitalen, dem agilen und dem persönlichen Dreieck. Die Digitalisierung bringt Vernetzung, Diversität und Dynamik mit sich. Diese technologische Ebene benötigt jedoch ein agiles Gegenstück, das durch Offenheit, Kommunikation und Selbstorganisation geprägt ist. Doch das entscheidende Bindeglied, das diese beiden Welten zusammenhält, ist das persönliche Dreieck der Führungskraft. Ohne Selbstwirksamkeit, Selbststärke und Selbstverantwortung bleiben Digitalisierung und Agilität nur leere Worthülsen.

Die Herausforderung besteht darin, den Menschen in der digitalen Flut nicht als bloßes Datenobjekt zu verlieren. Digitalisierung neigt dazu, Prozesse zu trivialisieren und auf das Komplizierte zu reduzieren. Führung jedoch bewegt sich im Komplexen. Hier kommt die PSI-Theorie erneut ins Spiel: Das »Selbst« wird als ein hochgradig vernetztes System begriffen, das Emotionen, Werte und Erfahrungen integriert. Du als Leader musst dein eigenes Selbst führen können, um andere in dieser vernetzten Welt zu begleiten. Der Charakter der Führungskraft wird damit zum entscheidenden Wettbewerbsvorteil, wie Dietmar betont:

»Character is the new competitive advantage. Wir brauchen das Selbst als Vernetzungsfähigkeit, die den ganzen Menschen mit all seinen Erfahrungen, Werten und Emotionen in den Prozess einbezieht.«

In diesem Modell wird deutlich, dass New Leadership kein Toolset ist, das man einfach anwendet. Es ist eine Entwicklung von innen nach außen. Erst wenn du deine eigene Selbstwirksamkeit verstehst und deine Werte kennst, kannst du den Kontext so gestalten, dass Vernetzung und Diversität in deinem Team wirklich produktiv werden. So entsteht eine Kultur, die stabil genug für notwendige Strukturen ist und gleichzeitig offen genug für kreative Regelbrechungen bleibt, die für echte Innovationen unerlässlich sind.

Fragen und Antworten zu New Leadership

Take-aways dieses Akademietreffens:

• Führung ist keine hierarchische Position, sondern eine Rolle und Kompetenz, die situationsabhängig im Team verteilt wird.
• New Leadership fokussiert sich auf die Gestaltung des Kontextes, damit Selbstorganisation und Eigenverantwortung neurobiologisch möglich werden.
• Der Wechsel von Druck zu Sog verhindert Stressblockaden im Gehirn und aktiviert Ressourcen für Kreativität und Lernen.
• Wahre Leadership-Persönlichkeiten sind oft »twice-born«, da sie durch Krisen eine starke Identität und Werteorientierung gewonnen haben.
• Das Drei-Dreiecke-Modell zeigt, dass digitale und agile Transformation ohne die persönliche Reife des Leaders scheitern.
• Gemäß der PSI-Theorie ist das »Selbst« ein hochvernetztes System, das für den Umgang mit Komplexität entscheidend ist.
• Charakter und die Fähigkeit zur authentischen Beziehungsgestaltung entwickeln sich zum zentralen Wettbewerbsvorteil der Zukunft.